運営管理のシステム化が勝敗を決める

生産実現プロセスは相対的に優秀
ニホンの製造業はモノづくりニホンとして評価が高いようにTQM、TPMなどの改善活動が現場を中心に実施されを中心として実施され、製品実現プロセスは各組織とも強み弱みはあるが、大きな差別化ができるほどではない。
この改善活動は競争力のある製品を提供するために不可欠であり、このことは理解され活性化させる方向はどの組織においても同じ認識であると考えられる。
この改善活動の推進とさらなる活性化は、すでにかなりの状態まで高度化され、まだまだ改善の余地は残ってはいるが、今以上にリソースをアップさせても得ることのできる効果はあまり多くないと考える
今回はまだ改善の余地が大幅に残っている、もう一つの問題に焦点を当てている。
問題は非効率な間接部門と経営層にある
組織ではこの間接部門と経営層との比率が大きな組織ほど肥大化している。
組織はコミュケーションと情報のIOを実施し全体をコントロールするために多くの管理部門を持っているが、その効率性と有効性は真剣に検討されてこなかった。
間接部門や管理部門は仕組や成果が見えづらく問題定義がやりにくかった。また現場において実施されている改善活動は、この部門では蚊帳の外であり、体質も古く前例主義がはびこり、現状を変えたくない意識が強い。
間接部門・管理部門は宝の山
管理に実態が見えないまま、製造コストに比較して管理コストは増大し無視できない要素となってきた。
しかし、大きな組織ほど管理は重要であり、社内のあらゆる情報がこの管理システムを通じて発信されている。
情報の管理というと今の時代では不可欠でコスト削減のNO1とされるICTシステムがあげられるが、このシステムも真に機能しているものは少ない。多くのICTのシステムは経理、売上げ、人事などの数字を中心とした財務情報が中心であり、今存在している間接部門のコスト削減に役立っているとは考えにくい。
ICTシステムを導入して実際の要員が大幅に減少した話はあまり聞かない。
この管理する仕組の有効化と効率化が組織の競争力を決める要素となりえる。
一時、リ・エンジニアリングが話題となり、製造部門を中止とした機能及びリソースの再配置は検討されたが、管理についてはほとんど実施されなかった。その後ISOがブームとなり、ISOは管理(マネジメント)システムのリソースを含む再検討の良い転機であったのだが、この方向に舵を取った組織は少なく結果としてお荷物的なシステム構築となってしまっている。
この管理のシステムは改善がほとんど進んでいないために、ムダ、ムリ、ムラがある宝の山といえる。