生産改善ツール

多品種少量生産でモノを効率良く造るために、改善取り組みのツール

■段取り改善と7つのムダとり

七つのムダ 何がムダなのか その原因 対策
作り過ぎのムダ 現時点で必要のない余分なモノを作ること ・大ロット生産
・過剰人員、過剰設備
・過剰を判断し、生産をストップさせるしくみが無い
・ 平準化生産(生産の均質化)
・自働化(異常時自動停止)
・シングル段取り(短段取り時間)
手待ちのムダ 材料待ち等の理由により、仕事をしたくてもできない状態&監視作業 ・計画の拙さ
・設備レイアウトの不備
・前後工程の能力のアンバランス
・ 平準化生産(生産の均質化)
・ U字型レイアウト(セル生産)
・ポカミス対策
・自働化(異常時自動停止)
・シングル段取り(短段取り時間)
・多工程持ち
・ 多能工化
運搬のムダ モノの移動、積み替え等 ・設備レイアウトの不備
・ロット生産
・活性指数の低さ
・流れ生産(ライン化)
・ U字型レイアウト(セル生産)
・ 多工程持ち
・活性指数の向上(活性指数が高いほど運搬のムダが少なく、動かしやすい)
加工のムダ 従来から行っているからとか、あるいは今のやり方が一番良いと思い込んだりしてや
っている本来不必要な工程や作業
・設計図、作業内容の検討不足
・使用状態の把握不足
・不必要な工程を必要と考えている
 ・標準作業
・設計図の見直し(VA・VE)
・作業内容の見直し
在庫のムダ 材料・部品・完成品が停滞保管されている状態 ・設備レイアウトの不備
・大ロット生産
・ 先行生産
・平準化生産(生産の均質化)
・U字型レイアウト(セル生産)
・ シングル段取り(短段取り時間)
動作のムダ 不必要な動き、付加価値の無い動き、遅速な動き等 ・教育訓練の低さ
・標準化の欠如
・動作原則の不徹底
・標準作業
・ポカミス対策
・ 動作経済の原則
不良をつくるムダ 手直しのための労務費、不良品の材料費・労務費 ・下流での検査体制
・不良が出ても見つけにくい体制
・標準化、標準作業の欠如
・標準作業
・ポカミス対策
・自働化(異常時自動停止)
・ 工程で品質を作り込む(源流管理)
・全数検査化
・品質保証体制の構築

■動作経済の4原則

■5S (整理・整頓・清掃・清潔・しつけ)

オフィスの見える化

最近は企業で会社の移転が多い
厳しい人材確保のためにはオフィス環境、働く空間が重要になる
価値観が違い、賃金だけが決める要因ではなく、駅から近い、周辺の環境、そしてオフィスの環境が決め手になることが多い

また、訪問者に会社のイメージを伝えるエントランスも重要になる
以前は顧客が訪問する可能性のある企業はそれなりのエントランスを持っていたが
従業員や関係取引先だけが訪問する企業はあっさりしたエントランスが多かった

しかし、企業のイメージはエントランスでかなり大きく印象が変わる
特に採用者、供給者、取引先は企業の姿勢をエントランスで判断することが多い

エントランスにはこの企業がどのような理念で、何を目的に活動しているかを見せる必要がある
ただ、パネルや仕事の内容を掲示しても意味はない
そこには魅力的な企業で、開かれて、ブラックでないことのアピールが必要になる
エントランスでオフィスの見える化をすることで、企業の姿勢や社会環境が変るかもしれない

言葉ではなく見える化で説明

報告書やマニュアル、手順書等の文章は、「また」「よって」「しかるのち」「すなわち」といった接続詞を多用して
「もし」「原則として」「条件付き」「可能ならば」「出来るならば」等の条件文で、何が本質なのかわからなくしている

この文章をすべて削除してフロー図にしたらどうだろうか
一目で理解できるはずである

連携の鳥瞰図

見える化は色々な場面で使われる
日経新聞の2014/07/01にマツダで「連携の鳥瞰図」の話が載っていた
技術開発を産学共同作業での人材マップを鳥瞰図にする作業
これも見える化の一つである

見える化活動への質問

ある組織さんの「見える化」推進のコンサルタントを始めました
目標は作業人員の削減を「見える化」で実施です。
ある部署の管理職の人から質問のメールが来ましたので、その返答です

>1.何を現状把握すればよいですか(業務実施時間,労働時間,稼働率,時間外・・?)
■人員の削減を計画するには現状分析が大事です。
■現状の要員が「真の仕事」(会議・打合せ・移動・段取り・研修・片付等は入りません)をしている時間を把握してください。
■あまり長い間データ収集は必要はありませんが、現状に近いデータを収集し、「真の仕事」とその他の時間とを分析してください。
■一般的な生産活動においては半分以上の時間が「真の仕事」をしていないといわれています。
■実際の分析作業(真の仕事)の各工程の時間を計測することも効果的です。

>2.当然,現状把握したデータを見える化するのですか?
■正しいデータであること、分析内容が的確であることを認識するにもデータの見える化は有効です。
■収集したデータを解析分析して、グラフ(QC七つ道具など)や図、写真等を使って見える化してください。

>3.現状把握から要員削減にどうつなげるのですか?
■「真の仕事」以外の時間は大幅に短縮することが可能です。
■「真の仕事」のプロセスをさらに細かく分析し、ボトルネックや効率化を検討し短縮を図ります。
■仕事のピークを分散させ平準化を検討します。

>何らかの業務効率化を行わないと要員削減につながらないと思います。
>現状把握から見える化(要員削減)にどう展開するのでしょうか?
■何を業務効率するかの検討に現状のデータ分析が必要です。
■これらのデータをもとに、送別して差異、偏り等から問題点と改善を考えます。

>効率化や業務改善は,意見交換による検討会で行うことで良いのでしょうか?
■効率化を進めることは改善活動であり、どの生産組織も絶え間ない努力をしています。
■小集団活動などで検討してゆくことが効果的かもしれません。

これらは大まかな改善手法ですが
すべてを同時に理解することは困難と思います。
一つ一つのステップを実際に実施さながら問題点の認識、改善点のヒント等が
出てきます。
まずは現状データ分析から要員の稼働率をつかんでください。
改善実践して効果を出すには、まだ多くの習得する手法があります。

情報の見える化(インプットとアウトプット)

組織運営に最も重要なものは情報だといえる
しかし、莫大な情報があれば良いということはない・・・多くのインプットは内容を吟味しないこととのトレードオフとなり、帰って見えなくなる
アウトプットに適したインプット形式にする必要がある、いわゆる情報の見える化である(アウトプットのためのインプットでなくてはならない

  • アウトプットに対応したインプット情報(分析・解析)が実施されて指標が明確であり、情報が正確である
  • 情報が正確である裏付けがある
  • 分析・解析がブラックボックスとなっていない
  • インプット情報は多くの要員で共有できている
  • 明確なアウトプットのために準備されないインプットは、どのように高度な解析が実施されても趣味の世界
  • 情報の注意とトレードオフとなる膨大な情報には注意が必要

組織での結果は常にアウトプットであることを忘れてはいけない(プロセスの結果はアウトプット)
達成した目的が明確であれば、多くのインプット情報も仕事のフィルターによって、重要な要素は判るものである
情報のインプットを増やしていけば、自然とアウトプットが豊かになるということは絶対にあえない、情報だけを求めても意味がない
仕事のフィルターが優れていることは仕事ができることになる

マネジメントの見える化 (モチベーション)

多くの組織は人で成り立っていて、人はもっとも重要な経営資源と言われている
しかし、その経営資源を更に良くする行為が実施されているかというと、意外とどの組織でもおざなりが多い
教育訓練に関する英文を考えると次のような単語が該当する
Education(教育)training(訓練)teaching(指南)instruction(指示)schooling(学校教育)tuition(学費)upbringing( 養育)nurture(育成)discipline(修行)apprenticeship(丁稚奉公)exercise(エクササイズ,例題)workout(鍛え)drilling(鍛錬)drill( 修練)
いずれも多くの行為が教育訓練ととらえられていることが理解できる
いずれも明確な意思を行動に変えていることだが、教育訓練の成果を判定することは難しい
ほとんどの組織で推進されているのは資格取得、技能アップである
人は強制されてあるレベルになれることはほとんどないが、やる気によってレベルアップするといわれている
やる気とは組織のモチベーションである
モチベーションをアップすることで組織の目指すレベルに到達することが可能となる
モチベーションアップは多くの要素があり簡単ではないが、従来の教育訓練でなかった考えである
モチベーションが低下るとJR北海道のような事例や、マルハニチロのアグリフーズの事件が起こる
組織に対する不満はモチベーション低下の多くな要因といえる
モチベーションアップの具体的な方法は次回に述べる
 ・社会貢献
 ・ゲーム感覚
 ・正当性
 ・正しい世界
 ・フラット組織
 ・権限と責任
 ・成果の見える化
 ・依怙贔屓

2011/11に沖縄で品質月間特別講演をします

第52回 品質月間特別講演会 那覇会場
日時: 2011(平成23)年11月25日(金)  15:00~16:30
場所: 沖縄産業支援センター3F302.303 沖縄県那覇市字小禄1831-1(TEL:098‐859‐6234)

講演テーマ: 「見える化」で会社の運営・管理を変える

不確実で市場のグローバル化によって、会社は意志決定の早さと、魅力的で競争力のある製品を提供できなければ、事業活動が継続できない時代となった。
この時代で生き残るには、多くの会社で改善が進んでいない、非効率な運営・管理の方式を「見える化」のキーワードで活性化し、柔軟性に優れ、効率的で透明性の高い組織構造に変化させねばならない。
「見える化」のキーワードは、“問題が見える”、“プロセスが見える”、“結果や成果が見える”、“組織能力が見える”、“顧客が見える”、“経営が見える”など、多くの「見える化」するための目的があり、その目的を達成するために、「見える化手法」を組み合わせて業務改善を進めて行くことになる。

これからの管理オペレーションをITで考える

これからの組織の管理オペレーションには、ITを中心としたあらゆる要求に適合できる、スケーラブル(伸縮自在)なシステムが必要であるが、現実にはITの仕組みには変化は感じられない
この管理の範疇は、会計システムや売り上げ管理などの数値を主に扱うシステムではない
マネジメントを行って行く為に必要な、言語系(指示・命令・記録・確認・結果・分析)の管理システムであるが、結果や分析には当然ながら統計解析などの数値は含まれてくる
しかしこれらの数値は会計システムのような画一的なものではないことは、言うまでもない
管理の仕組みは経営者によって重要な部位が変化し、社会構造によっても変化する
イメージとしているのは、WordPressやTwitter,FaceBookのような、構造が要求によって自在に変化するSNS(Social Network Service)のような管理システムである
これらを組織のネットワークと組み合わせて、管理システムとして運用できれば、現在組織にいるホワイトカラーや事務職は60%以上削減可能であろう
これからの組織がなすべきことは管理コストの削減による、グローバルな競争に勝ち抜くことである
製造業の多くにおいて直接精算に従事している人数は非生産要員との人数を下回っていることは珍しくない
現場の要員のコストは絞りに絞りもうこれ以上に下がらなくなってきている。これからは管理組織である、非生産要員のコストを削減を目指すべきである
管理コストを下げて、管理品質を高度化した、新しいITシステムの構築が望まれている
経営者は、管理の仕組みを大幅に変えてITを活用したオペレーションの進化を目指すべきと考える
しかし、この管理仕組みは高度な思考と管理技術がベースに無いとうまく機能することは難しいといえる

設計における設計業務の”見える化”

設計業務における図面作成の状況は効率的にかつ的確に実施されているかを管理するには難しい面が多くある
知的生産業務は一般の生産とは違い、そのアウトプットの価値がなかなか評価できない
特に途中段階における管理は本人からの報告に頼っているのが実情ではないか
管理して問題があれば、問題を解決してゆくそのプロセスを”見える化”して、
設計者から自律的な活動を引き出すためには”設計業務の見える化”が不可欠である
思いつくままに具体例メモを列記する

  • 設計業務のシステム化、文書化ができているか・・・・暗黙知が形式知になっているか、個人プレーではないのか
  • 設計の要求品質が明確に文書化されているか・・・設計には無数の要求品質がある、それが重要度に応じて明確になっているか
  • 摺り合わせの重要性
  • 検討における専門家によるコミュニケーション
  • 予防処置をシステム的に実施する
  • 打合せ会議の効率化
  • DR1、DR2等の会議は束縛され、会議での実りが少ない、他人任せになる
  • ITを使ったオープンコミュニケーションにより効率化を図る
  • 問題点、聞きたいこと、確認したいこと、明確にするテンプレート

その詳細はその都度整理し追記をしてゆく

顧客満足とクレーム

ISO9001:2008 の規格には8.2 監視及び測定に8.2.1 顧客満足(Customer satisfaction)があり、顧客満足の情報の監視を要求しています

この監視情報の入手には品質に関する顧客からのデータ、ユーザーの意見、失注分析、顧客からの賛辞、補償請求などのクレームや一般的な顧客アンケートなどが規格では参考として注記となっています

多くの審査する組織ではクレーム情報やアンケート結果を顧客満足の監視として規定していますが、顧客の真意を測るにはこの内容だけでは不十分であるということは言うまでもありませんが、規格ではこれ以上を要求しているものではありません

クレームの監視だけで本当に顧客の商品に対する思いが測定できるでしょうか

※規格8.2.1で要求しているのは情報の監視であって測定ではありません

ここに米TARP社のグッドマンが実施した消費者のクレームに関する調査、グッドマンの法則が参考になります

商品に不満を持っている人の60%はその不満を表明せず、再購入率は9%と低率です

このことは顧客アンケートにも同じ現象であると考えられます

クレームとして対応できるのは不満を持っている人の40%でしかありません

そのクレーム対応によっては再購入率の向上が期待できます

いかにサイレントクレームを顕在化させることが重要です

また対応は敏速に実施することで不満は好意に変わります

電子カルテによる見える化


電子カルテ


今、多くの病院で電子カルテによる見える化が進んでいる 患者の過去の履歴は当然として、検査の内容などのデータ、映像が一元管理が出来るようになっている
患者も同じ画面を見ながら説明を受けることができて、情報のオープン化、インフォームド・コンセント(informed consent)が進んでいる
特に総合病院などでは、他の検査部門(例えばレントゲン、CT、MRIなどの)との連携が個の電子カルテのシステムでリンクされ、検査予定、検査項目、検査結果がすべて画面で処理できるようになっている
このことは医者の管理の負担を軽減し診療に集中することができ、病院経営からも、各医療部門とのコミュニケーションコストの節減、と支払請求及びレセプトの電子化による事務部門の削減に効果があると思われる
また患者の立場からも的確な医療情報を得られことによる信頼性の向上、情報の一元化による安心感、また予約管理の適格性などによる待ち時間の大幅な削減、支払手続きの簡素化とスピードアップなどメリットは多い
今まで市内の大型総合病院Sは待ち時間が長く半日以上かかると問題視されていたが、このシステムにより、待ち時間は予約システムによりほとんど20分以内となった また、
大型総合病院Hはいまだに診療後の支払い手続きに20分以上待たされるが、S病院では5分程度に短縮されている

新しい品質管理活動の動き

日本における産業界の品質管理活動は1970年代から盛んになったQC活動によって、世界に冠たるメイドインジャパンを確立した
その活動は全員参加による統計的な手法を活用した改善活動であったが、現場第一線が主体であり、日本独特の強い現場力の基礎を構築した
しかしながら組織管理者及び経営者に対しての管理活動は方針管理手法などが存在したが、形骸化が激しく実にあるものとはなり得なかった
経営者は第一線が活動しておれば良いという考えが主流であり、多くはボトムアップの御輿経営に甘んじていた
品質管理活動はQCからTQCと変わってきても、活動内容はさほど変わらず、デミング賞の受賞のために大手組織はコストと人をつぎ込んだ
これらの活動によって品質管理とは何かという基礎が構築されたが、あまりにやらせ要素の強いQCサークルや診断のために、活動を停滞させたり停止する組織が多くなった
現場第一線は活動していても管理者や経営トップは具体的な活動に見切りを付けていた危機感からTQCはTQMと名前を変更して、新しいマネジメントの活動に変化させようと試みたが、今までの活動の整合性とマネジメント実施活動がスローガン的な手法のため活性化することにはなり得なかった


TQMに名称が変更された1995年頃から、海外進出している組織を中心に品質保証の規格ISO9001:1994が日本でも導入が盛んになってきた
ISOのマネジメントシステムはTQMと目指している方向は同じであるが、その方法が異なっている
TQMは製品品質を改善してゆく活動である、そのための多くのツールがあり継続的に製品や生産体制を改善してゆく
ISOは組織管理を体系的に構築して、組織管理活動の改善を目指している、その手法については要求事項にはなっておらず、組織が組織管理をするために必要な事項を”しなければならない(~Shall)”と規定している
組織管理であるから管理者や経営者が主体となって実施するトップダウンの仕組みといえる
ISOも世界的グローバルに活動する組織にとっては認証が条件となってきた
また日本においても官庁を中心に入札条件しようとする動きがあり、建設業界を中心に産業界においても急速に広がった
しかしISOも規格を中心とした認証は不要な文書化を増大させてしまった
当時のISO推進者やコンサルタントは規格を知っているが、組織経営を知っている人材は少なく、何でもかんでも記録と文書化を強要し形式化した仕組みを要求した
1994版の規格の内容にも問題があり2000版では大幅な変更があり、効率的で有効性の高いシステム構築を目指す内容となった
2008版ではさらにその考えが整理されパフォーマンス向上を目指す新しい規格への石杖となってきた
しかし、1994版時代のISOバルブは力量の不足した審査員やコンサルタントにより、多くの組織で無意味な文書化や記録の増大による書類の氾濫と、構築した仕組みの形骸化を招いて、多くの組織がISO認証を辞退することを招いた


品質管理活動を振り返ってみると、急激な拡大をした活動は優秀な指導者は推進者を育てる間もなく、その目指す手段が目的に変わってしまい、活動することや認証することが目的になってしまった
ISOで効率的で有効な組織管理体制を維持改善し、QCで製品や生産方式の維持改善を図るべきであるが、QCとISOのおのおの推進する人々は他の仕組みを軽視している
お互いが補完しあってどのような変化にも対応できる強い組織力となりうる


今これらの品質管理活動に新しい流れが出ようとしている「見える化」である
この「見える化」の概念はまだ確率されているものではないが、多くの組織で試行されて成果を上げてきている
製品製造に関わる管理と組織運営をする管理を「見える化」によって気づかせ、改善や是正を実施しなければならないように仕向ける自立的な活動といえる
「見える化」が進むと明らかに管理するためのリソースが減少され管理コストの大幅な減少となる
生産や組織運営に関わる管理コストが改善されるのである

システム化のいきすぎは効率を低下させる

システム化という言葉は、ICTのシステム化、ISOに代表されるマネジメントのシステム化などいろいろに使われているが、その意味するところは仕組みを造ることである、言い換えれば運用のルールを定め、実施する手順を明確にすることである

しかしそのための過度なシステム化は組織を形骸化させ機能不全から効率低下する恐れが多分にある
例外処置を含めて複雑な運用をすべてシステム化するにはかえって組織の効率を阻害する
極力シンプルに組み立てシステムに複雑な役割を与えず、その都度必要な管理者に判断をさせたほうが効率が良いことが多い
業務のメインとなる部分をしっかりと押さえる、すなわちその目的を(何のために)を明確にすることが複雑なシステムを作らない一つの解答でもある

いかにメインの仕組む(システム)をシンプルに構築するかは、その組織の力量ともいえる
生産システムでも同じことが言える、何でもかんでもロボット化や機械化は時にして少量ロット生産、例外生産などはかえって負荷が大きくなり効率的とは言えないことが多い
トヨタのTPSなどをみると意外と機械化が進んでいない、人に頼っている部分が多いのに気付かせられる

本来はメインストリームをシンプルにし複雑な権限や仕組みにしなことが肝要である

管理なき管理状態

組織内にマニュアルや規定及びチェックシートなどが氾濫し、管理のための管理をしている仕組み(システム)を運営して、管理のための記録類(チェックシートなど)を作成し報告することが管理することだと間違っていないだろうか

あるべき姿として複雑なマニュアルや良く理解できないような難しい手順書や規定は無くても、自らが実施すべき内容を自覚して自律的な活動することによって管理なき管理状態に仕組みを構築することが望ましい
そのシステムの構築に大きな役割を果たすべき内容が『見える化』である

『見える化』が具体的にどのように自律的な活動を構築するか次回の事例で説明してゆく

新しい管理活動の動き「見える化」

ある病院の見える化

掲示板

掲示板

市内にある脳外科で有名なK病院はベット数は130~140と多くない小さな病院であるが、ここのマネジメントでは『見える化』が進んでいた

情報の伝達と開示
患者さんに細かく多くの関連する情報を事前に説明し、資料の提供する
入院にかかる費用
高額医療費の申請方法
患者さんの権利
病院内の掲示板
掲示板には患者からのクレームや評価が円グラフで分析して掲示してある 入院にかかる費用が部屋毎に詳しく表示されている
患者の情報の引き継ぎと治療指示
患者のベットには看護計画が表示してあり、看護師や関係する人への指示書となっている
指示書の内容
■患者の問題点
■期待される結果
■看護ケアでの実施事項
■看護における観察項目
指示書はICTのハードコピーで印刷されている
病院で『期待される結果』を明確にした内容を見たのは初めであった
各担当が患者を定期的に訪問してその様子を確認する
薬剤、看護、リハビリの各担当が患者を三現主義で確認
治療の経過を見える化
手術などの状況を写真及びビデオで見える化て、経過を含めた説明を患者に資料として提供する