長時間労働を考える

安倍政権が進める労働制度改革の目玉ともいえる「ホワイトカラー・エグゼンプション」

ホワイトカラーはなぜ、長時間労働をするのか

  • 長くいれば頑張っていると評価される
  • 残業代が増える(サービス残業が多い中あまり意味がない)
  • 合理化、省力化ができていない
  • 仕事に対する不安感
  • 使命感

無駄に長時間働くことを是とする価値観を改め、代わりにスマートワーク、つまり働いた時間ではなく生産性を追求する方向に変えてるべきであるが、その評価は難しい

個々においては成果とは何かが明確ではない

ホワイトカラーでは意味の無い労働束縛時間に抵抗をするべき、仕事においてはこの労働時間が多い

ホワイトカラーではゼネラリストとして昇進以外のモチベーションが用意されていない

プロとしての専門職の制度を考えて、年齢ではなく能力に応じた報酬制度が必要

組織においては定年むかえたシニアの活用がうまくいっていないのもこのことに要因がある

ガンジーの七つの大罪

なかなか含蓄のある言葉です
この罪が多い国は衰退するでしょう

  • 原則なき政治    (Politics Without Principles)
  • 道徳なき商業    (Commerce without Morality)
  • 労働なき富     (Wealth without Work)
  • 人格なき学識(教育) (Knowledge without Character)
  • 人間性なき科学   (Science without Humanity)
  • 良心なき快楽    (Pleasure without Conscience)
  • 献身なき信仰    (Worship without Sacrifice)

フィリップ・コトラーによるイノベーションモデル AtoF

不確実な未来を生き抜くために必要な【創造的破壊】を実施するときになっている
閉塞感の漂う組織ではイノベーションは必須な事項となる
イノベーションの実行にはあるスキルが必要であり、意赤の要素が必要とフィリップ・コトラーは提唱する
【A】アクティベーター:アイデアを思いつく人
【B】ブラウザー:アイデアを吟味する人
【C】クリエーター:アイデアを試行可能なコンセプトに変換する人
【D】デベロッパー:ビジネスモデルに発展させる人
【E】エグゼキューター:事業立ち上げの能力のある人
【F】ファイナンサー:資金の提供者

多少言葉の遊び的な要素だが、大筋では間違ってはいない

二つのシステム(ISOとICTとの融合と業務改革)

第1章        ISOとICTの現状

  • ISOもICTもなぜ嫌われるのか
  • もっと掘り下げてみる
  • システム化できていない
  • デジタル化する内容とアナログで良い部分
  • 何でもかんでも細かくシステム化する必要は無い
  • バックボーンが基本

第2章        なぜISOは嫌われるのか

  • 何のためにやるのか目的意識の希薄
  • システムのために構築するのではない
  • 組織の経営層がもしくは本来の組織企画部門が関与しないシステム
  • 真のユーザーが見えない
  • 二つを理解する人がいない、理解できない
  • ICTは魔法の杖ではない
  • 過大な幻想を持ってはいけない
  • システム屋に振り回されている
  • 分かっていない人が組むシステムはその人の能力以上のものは作れない
  • アルゴリズムが貧弱、発想が貧弱、業務が分かっていない
  • あるべき姿が分からない若しくは無い

第3章        こうすればもっと良くなる

  • 内部管理するためのコストはムダだ
  • 管理をしなけばもっと無駄が出る
  • すべて見せることが組織の活性化につながる
  • 組織風土をどう変えるのか
  • なぜスタッフは仕事を作るのか
  • 整理はICTが一番
  • キャビネットの情報をオープンに
  • 経営者が自らを見せることにより組織の向上がある
  • 改善は見えることから
  • 組織にはびこる管理の二重化
  • 欺きごまかしは戦略ではない
  • 弁が立つのは詐欺師と紙一重
  • 誠実にして信用を得るには
  • なぜなのかと問題の要因を考え真の原因をつかむ
  • 問題が解決できない組織に未来は無い
  • なぜ利益が出ないのか
  • なぜ効率が上がらないのか

第4章        どのようにシステム化するのか

  • 組織構造の見直しプロセスの見直し
  • シンプルなシステムに
  • 権力構造の組織化

第5章        プロジェクトのシステム化

  • QES-Webとは(Project Manejiment System)
  • QES-Web開発の背景
  • テンプレート=システム
  • 標準化とは
  • 運用して

第6章        ブログ(CMS)を使ったシステム

第7章        システム管理はこうすれば簡単だ

第8章        これからの道筋

業務改革の考え方

業務を並行して行う

まず,業務のコンカレント化(並列化)である。これは今まで、流れ作業的に連続して行われていた業務を,並行して同時に行うことである。
これによって,仕事のスピードをアップさせる。

業務の分散と集中

プロセスを分散して全体の仕事量を減らす
プロセスを集中させてダブったプロセスを簡略化させる。
常に改革は分散と集中の繰り返しから最適化が進む。

業務(プロセス)を廃止させる

最も進んだ形は「廃止」である。そのlプロセスの成果が明確になっているか。
部署のための仕事ではないか。会社の利益にどのように貢献しているか。
そのプロセスが無くなったことで困るのはだれか。

日常業務を継続的に改善してゆく仕組み

仕組みの改善を例えば5年ごとに大掃除をするといったように考えるのはあまり意味がない。
日常の業務の中で継続的に改革を進めていくような仕組みを会社の中にビルトインしていかなければならない。

企業の枠を超える

卜一夕ルのサイクルタイムを革新的に短縮するには,一企業の枠の中だけでは難しい。
組織で実施すべきコアなプロセスのみが生き残れる。

マネジメントの見える化 (モチベーション)

多くの組織は人で成り立っていて、人はもっとも重要な経営資源と言われている
しかし、その経営資源を更に良くする行為が実施されているかというと、意外とどの組織でもおざなりが多い
教育訓練に関する英文を考えると次のような単語が該当する
Education(教育)training(訓練)teaching(指南)instruction(指示)schooling(学校教育)tuition(学費)upbringing( 養育)nurture(育成)discipline(修行)apprenticeship(丁稚奉公)exercise(エクササイズ,例題)workout(鍛え)drilling(鍛錬)drill( 修練)
いずれも多くの行為が教育訓練ととらえられていることが理解できる
いずれも明確な意思を行動に変えていることだが、教育訓練の成果を判定することは難しい
ほとんどの組織で推進されているのは資格取得、技能アップである
人は強制されてあるレベルになれることはほとんどないが、やる気によってレベルアップするといわれている
やる気とは組織のモチベーションである
モチベーションをアップすることで組織の目指すレベルに到達することが可能となる
モチベーションアップは多くの要素があり簡単ではないが、従来の教育訓練でなかった考えである
モチベーションが低下るとJR北海道のような事例や、マルハニチロのアグリフーズの事件が起こる
組織に対する不満はモチベーション低下の多くな要因といえる
モチベーションアップの具体的な方法は次回に述べる
 ・社会貢献
 ・ゲーム感覚
 ・正当性
 ・正しい世界
 ・フラット組織
 ・権限と責任
 ・成果の見える化
 ・依怙贔屓

2011/11に沖縄で品質月間特別講演をします

第52回 品質月間特別講演会 那覇会場
日時: 2011(平成23)年11月25日(金)  15:00~16:30
場所: 沖縄産業支援センター3F302.303 沖縄県那覇市字小禄1831-1(TEL:098‐859‐6234)

講演テーマ: 「見える化」で会社の運営・管理を変える

不確実で市場のグローバル化によって、会社は意志決定の早さと、魅力的で競争力のある製品を提供できなければ、事業活動が継続できない時代となった。
この時代で生き残るには、多くの会社で改善が進んでいない、非効率な運営・管理の方式を「見える化」のキーワードで活性化し、柔軟性に優れ、効率的で透明性の高い組織構造に変化させねばならない。
「見える化」のキーワードは、“問題が見える”、“プロセスが見える”、“結果や成果が見える”、“組織能力が見える”、“顧客が見える”、“経営が見える”など、多くの「見える化」するための目的があり、その目的を達成するために、「見える化手法」を組み合わせて業務改善を進めて行くことになる。

これからの管理オペレーションをITで考える

これからの組織の管理オペレーションには、ITを中心としたあらゆる要求に適合できる、スケーラブル(伸縮自在)なシステムが必要であるが、現実にはITの仕組みには変化は感じられない
この管理の範疇は、会計システムや売り上げ管理などの数値を主に扱うシステムではない
マネジメントを行って行く為に必要な、言語系(指示・命令・記録・確認・結果・分析)の管理システムであるが、結果や分析には当然ながら統計解析などの数値は含まれてくる
しかしこれらの数値は会計システムのような画一的なものではないことは、言うまでもない
管理の仕組みは経営者によって重要な部位が変化し、社会構造によっても変化する
イメージとしているのは、WordPressやTwitter,FaceBookのような、構造が要求によって自在に変化するSNS(Social Network Service)のような管理システムである
これらを組織のネットワークと組み合わせて、管理システムとして運用できれば、現在組織にいるホワイトカラーや事務職は60%以上削減可能であろう
これからの組織がなすべきことは管理コストの削減による、グローバルな競争に勝ち抜くことである
製造業の多くにおいて直接精算に従事している人数は非生産要員との人数を下回っていることは珍しくない
現場の要員のコストは絞りに絞りもうこれ以上に下がらなくなってきている。これからは管理組織である、非生産要員のコストを削減を目指すべきである
管理コストを下げて、管理品質を高度化した、新しいITシステムの構築が望まれている
経営者は、管理の仕組みを大幅に変えてITを活用したオペレーションの進化を目指すべきと考える
しかし、この管理仕組みは高度な思考と管理技術がベースに無いとうまく機能することは難しいといえる

組織の仕事を変化させる

日本は大きな起点にさしかかってきていると考える
追い上げてくる新興国が提供する製品は、低コストで日本の勝手の品質に追いつく勢いである
日本の優位性は、高付加価値がある製品にしか競争力が無くなってきた
しかし、現実の組織の状態を見ると、そのような脅威に対して政府頼みや、業界頼み、神頼みまではしていないと思うが、何となく他人任せを感じる
労働力の面でも、派遣法が改正されれば、安い海外の労働力に頼って依存度を高めて、この労働力無しでは経営が成り立たない状況になっている
労働力のコスト勝負を新興国と争って、結果的に勝てるはずはない
このままでは、多くの組織は座して死を迎える時期を待っているだけのように感じるのは、考え過ぎか
ものづくりは、単純労働から知的労働にストしていかなくてはならない
知的労働とは何か、すなわち仕事のマネジメントであり、研究・設計・開発であり、このベクトルに焦点を合わせて組織活動をする必要がある
しかし、日本でもっとも劣っているのはこのマネジメントで、その原因は、村社会的な組織運営や会社間の取引が慣行となっていたことに他ならない
この環境を現在の環境に合わせて改善していく必要があるが、今の経営者や上級組織管理者は、過去の成功体験が忘れられず、新しいシステムへの移行ができていない
根回しと全員で渡れば怖くない(責任をとらない)体質で、思い切った実施ができないし、その能力も無いのかもしれない
今回の震災対応や原発対応を見ても、東電も政治もおなじパターンで、そこにはあきらかにマネジメントが欠如している

福島第一原発事故のマネジメントを考える

未曾有の大災害で福島第一原発が危機的な状況になっている
今更、原発の危険性を論じても意味はないが、多くの報道される状況を見聞きしていると事故の対応には多くの疑問が残る
その疑問についてリスクをマネジメントする観点から少し考えてみよう
まだ、全容は判らないので、思い込みも含めて気がついたことの列記になっていることをお断りしておく

今回の原発事故におけるトップの危機管理における疑問、TAMの邪推かもしれないが事故対応について、多くの疑問がある

原発に必要な電源確保の問題
■当初、非常用電源が起動しないので発電機を準備していたが、役に立たなかったのか
■電源がアウトになったとき、なぜすぐ復旧工事をしなかったのか
■なぜ電線を原発側から、すぐ引かなかったのか(放射線がないのですぐできる)
■なぜ仮設電源を引き込むのに10日もかかったのか
設備復旧対応の問題
■10日経過して初めてポンプなどの電装品をチェックしているように見える
■津波で潮をかぶった機器の点検と修理部品手配をなぜすぐ実施しなかったのか
■放射線が強くなる前に設備機器の点検、部品発注はできなかったのか
原発で冷却ができなくなったときの危険性認識
■水素爆発の危険性について認識はなかったのか
■使用済み燃料の危険性について、爆発を起こす危険性の認識はなかったのか(学者さん達も言及していない)
ジルコニュウムは高熱になると水素ガスを出す、水素ガスは分子が小さいので漏れてくる
■すぐ海水を注入しなかったのか(他に手がないのに 圧力が上がるのは目に見えている)
報道の問題
当初から学者等が多くの解説をしていたが、このような危険性についての言及はなかった
なぜ電源の復旧について報道しなかったのか
あまりにも技術的な知識がなさ過ぎる
最悪のケースを報道すべき・・・結果として最悪のケースになってきた
3号機がMOX燃料を使っている危険性を報道していない
報道で煽る危険性を感じていたのであろうが、結果として後手に回った
放射能の危険についても、”すぐには危険な状態ではない”という報道は誤解を受ける、長い間には危険になるということだから、ごまかしの報道・・政治家がよく使う言葉である
これだけ汚染物質を放出すると、これから地域の汚染問題が出てくる・・・農作物、海産物、そして水・・・どうするのだろう

これらの問題点はリスクマネジメントとしてすぐ思いつく内容である・・・技術的な知識は無いのか
あまりにも対応が後手になっている・・・まさしく泥縄の対応(たぶんトップがあらゆる危険性を予測して素早い決断をしていない・・・できないのかも)
最後の対応が消防庁や自衛隊ではあまりにもお粗末
現場の作業員の命がけで対応しているのに、官僚組織的な悪い見本のようなやり方
リスクマネジメントの基本はトップが真摯に隠蔽せずに説明することである
説明できるトップがいないのも悲しい、総理も、経済省も、保安院も、東電も・・・・
命がけでがんばっているのは現場員と下請けだけなのか・・・
報道を聞いていて、勝手に筆者が邪推しているだけかもしれないが

「もしドラ」を読んでみた

「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの”マネジメント”を読んだら」という本は昨年から大ヒットしている
オタクっぽい女子高生のイラストが目につく本で興味はあったのだが、どうもいい年のおじさんには手が出ない
iPhone4の電子書籍でダウンロードして遅れながら読んでみた 

名も無き高校の野球部女子マネージャーが、野球部をマネジメントして甲子園に連れて行くという青春ドラマで、ヒットしただけあってたいへんおもしろい
実施する諸策がドラッガーの説いていることに従って実施することが新鮮である
ストーリーの流れは高校青春物語として感動的ではあるが、どこかで聞いたことのあるような話のような気もする
日本ではマネジメントよりQC的なボトムアップが主力で、マネジメントはトップや幹部社員がする者と考えているが、このストリーでは入部したばかりの女子マネージャーがマネジメントをすることが新鮮
ドラッガーの説いている方法をうまく実施するには、目的・目標を達成するための戦略、顧客のマーケティングなど、ちょっと考えると、中間管理職程度では実施できないような内容が多い
一般に幹部社員やトップマネジメントは社内競争などから勝ちあがってきているので、個性と自負心が強く人の言うことには耳を傾けない

この野球部でもそのようなトップ(指導者)を誘導してゆくストーリーだが、やはり登場人物が真摯でかつ有能で協調性に富んでいる
女子マネージャーは仕掛け人として多くの人達に影響を与えてゆく・・・・いつもいつもこのように描いたように進まないのがちょっと寂しいが
しかし久しぶりに新鮮で感動した本であった

もしドラのドラッカーの格言

マネージャーの素質
人を管理する能力、議長役や面接の能力は学ぶことはできる。管理体制、昇進制度、報奨制度を通じて人材開発に有効な方策を講ずることはできる。
だがそれだけでは十分ではない。根本的な資質が必要である。真摯さである。
マネージャーとは
愛想良く、人を助け、人付き合いの良いことがマネジャーの素質として重視されているが、そのようなことで十分ではない。
うまくいっている組織には、人付き合いの悪い、気むずかしいボスがいるが、誰よりも人を育てる。好かれている人より尊敬を集める。
一流の仕事を要求し、自分にも要求する。無いが正しいかだけを考え、誰が正しくないかは考えない。
真摯さよりも知的な能力を評価しない。このような資質を欠くものは、いくら有能でも危険である。マネージャーとして失格である。
才能ではない、真摯さである。
マネジメントの定義
「組織における事業は何か、何であるべきか」を定義することが不可欠である。
顧客
事業の目的と使命を定義するとき、出発点は一つしかない。顧客である。顧客によって事業は定義される。
事業は顧客が財やサービスを購入することにより満足させようとする欲求において定義される。
顧客を満足させることが、企業の使命であり目的である。
我々の事業は何かの答えは、企業を外部、すなわち顧客と市場の観点から見て答えることができる。
顧客は誰かを定義することが重要。
事業の定義
自動車は輸送手段という定義もあるが、ステータスという定義もある
企業の目的
目的は顧客の創造である。従って企業は二つの基本的な機能を持つ、
マーケティングとイノベーションで、この二つが成果をもたらす。
マーケティングとは
マーケティングは販売ではない、顧客からマーケティングはスタートする「何を売りたいか」ではなく、「顧客は何を買いたいのか」を問う。
「製品やサービスにできることはこれである」ではなく「顧客が価値があり必要とし求めている満足」である。
マネジメントの役割
マネジメントは、生産的な仕事を通じて、働く人達に成果をあげさせなければならない。
仕事
焦点は仕事に合わせなければならない。
働きがいを与えるには、仕事そのものに責任を持たせなくてはならない。
そのためには①生産的な仕事②フィードバック情報③継続的学習が不可欠である。
専門家
専門家にはマネジャーが必要である。自らの知識と能力を全体の成果に結びつけることこそ、専門家にとって最大の問題である。
専門家にとってコミュニケーションが問題である。
自らのアウトプットが、他のインプットにならなければ成果はあがらない。
専門家の専用用語を組織に、組織の目的を専門用語に変換させる。
このことを専門家に認識させることがマネージャーの仕事である。
マネージャーは専門家のボスではない。ガイド、マーケッティング・エージェントである。
逆に、専門家はマネジャーの上司となり得る。
成長
成長には準備が必要である。いつ機会が訪れるかは予測できない。
準備ができていなければ機会は去り、他のところへ行く。
人材のマネジメント
人の強みを発揮させることである。
人を多くの問題を起こす。人とは費用であり、驚異である。
しかし、人が雇われているのは、強みの故であり能力の故である。人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和させる。
人は最大の資産である。
仕事を生産的にするには
①分析である。仕事に必要な作業と手順と道具を知らなければならない。
②総合である。作業を集めプロセスとして編成しなければならない。
③管理である。仕事のプロセスの中に、方向づけ、質と量、規準と例外について管理手順を組み込まなければならない。
④道具である。
自己管理
自己管理の最大の利点は、自らの仕事をマネジメントできるようになる。
自己管理は強い動議づけをもたらす。適当にこなすのではなく、最善を尽くす願望を起こさせる。
イノベーション
企業成長のためには、新しい満足を生み出すこと。
よりよく、寄り経済的な財とサービスを供給する。
イノベーションとは、科学や技術そのものではなく価値である。
組織の中ではなく、組織の外にもたらす変化である。
イノベーションの尺度は、外の世界への影響である。
イノベーションの戦略
古いもの、形骸化しつつあるもの、陳腐化したもの、を計画的にかつ体系的に捨てることである。
昨日を守るために、時間と資源を使わない。
昨日を捨てることによって、人材という貴重な資源が解放できる。

ISO内部監査員社内研修

山口にある造船関係の会社の依頼で社内研修を行った
この組織では新規にISO9001の取得を目指している
二日にわたる研修であったが参加者は35名にオブザーバーとして取締役を初めとする工場長もすべて幹部は参加されていた
ISOの規格を説明すると普通の人は法律のようなわかりにくい言葉の羅列に睡眠時間となるのが常であるので、研修はディスカッションや質問などを多用して実施するようにしている
ISO9001(QMS:品質マネジメントシステム)の研修で心がけている第一は、規格の理解を説明することではなく、実務で発生しているであろうと思われる多くの不具合を顕在化させて問題を発見するツールとして捉えることである
直接的な問題点である不具合や異常そしてクレームなどは、製造における工程改善としてQCサークルや小集団活動として実施され成果を上げているが、これらはその職場で解決できる範囲に限定され管理(Control)を改善してゆく手法である
QMSはトップマネジメント(上級管理者)のツールであり、そのような問題が発生する組織の仕組みの問題点を改善してゆく手法である
日本の品質管理では現場第一線はQC活動などで工程改善が進み製品の品質は向上したが、経営の品質は置き去りになっていた
TQC、TQMという活動はあったがしょせん経営者は御輿のお飾りであれば良く、旗振り役程度の役割しかおこなってこなかった
私はQMSは経営者のマネジメントの成果を問う物さしと考えている
QMSの規格で要求されている事項は上級管理者が、組織の仕組みを構築する上で実施させなくてはならないことである。
QMSはボトムアップで構築されるものではなく管理者が自ら実施するべき管理(Management)である

管理の生産性

管理部門と間接部門の生産性を考える

日本の多くの組織では生産性を追求してきたのは現場である生産部門であった。現場はコスト、誤差、不適合品率を等の改善を、数値目標によって管理することが出来るために、日本の生産プロセスはQC活動のより改善されJapan is No1の地位を確立してきた。
その一方で企画や営業といった現場以外のスタッフ部門は仕事は与えられるが、そのやり方に関してはほとんど部門に任され旧態然とした仕組みで運営されてきた。また問題は間接部門を含めた管理者の管理の仕組みについても「生産性」は論じられることがなかった。
つまり、そもそも組織が社内全体(管理部門や間接部門)に「生産性」というメッセージや指標を出さなかったので、長い時間働くことが価値という間違った概念で組織が運営されていないといえる。
現在日本の組織の多くでは、直接生産 部門と管理部門を含めた間接部門との比率においては生産部門を大きく上回る。派遣や海外労働力などを導入して生産コストを引き下げても組織全体のコストダウンに効果を与えていなかったのである。
管理部門を含めた間接部門の生産性を上げて付加価値の高いアウトプットが生まれる仕組みを構築することが重要である。
新興国の経済的発展に伴い日本のものづくりは激しいコスト競争に巻き込まれているが、生産管理の仕組みと組織管理の仕組みを最適化させるシステムに変えて、真のマネジメントをしなければならない。
そのためには第一歩として業務指標となる目標管理がどのようになっているかを考えてみよう

目標すなわち指標は難しい?

業務目標において漠然とした言葉で語れる目標はあるが、数値目標を持てない管理部門や間接部門が多い。
その要因の一つが業務プロセスが明確に定義されていないことも多く、QMSで要求されている権限及び責任(5.5.1)が機能していないことも一つの要因であるが、もっとも大きな要因は、組織の業態や部門によってもかなり違いはあるが、ほとんど管理に関わる業務の品質や効率に関するデータを持っていないことに起因する。
今まで慣習的に業務を遂行し、プロセスの最適化が図れれていない、各部門との権限と責任が曖昧なプロセスが多く存在する。
組織のプロセスの果たすべき役割が明確になっていいないために、結果として目標が曖昧になり、生産性に関するデータも取られてはいない。
たとえば書類1枚作成するコストや時間、難易度など業務の価値が明確でない 。また多くの間接部門においては生産性の低い定常業務が多く存在し、業務自体が自ら積極的に動くのではなく、現場部門や他のプロセスからプッシュがあって初めて活動するような能動的な対応に終始している。
この能動的な対応は間接部門としてはなかなか居心地が良いといえる。

島根原発点検不備の最終報告

中国電力島根原子力発電所1,2号機における点検不備問題においてその最終報告が中電から出された
島根原発において1160カ所の点検不備が発覚した問題で、現在運転再開の目処は立っていない
その内容は

根本原因
保守管理制度の変更に対応する仕組みがなかった
不適合が発生したときの仕組みがなかった
「報告する文化」、「常に問いかける文化」の不足
再発防止策
原子力品質マネジメントシステムの充実
社員の意識改革
原子力安全文化醸成活動の推進
具体策
不適合管理体制の見直し
組織変更、責任と権限の明確化
「課題検討会議」の設置
「原子力安全文化醸成懇談会」の設置
情報公開、住民との対話活動

中国新聞2010/06/04による

中電は過去に土用ダムの数値データ改ざん、島根原発を含む各地の発電所やダムで80件の不正・不適切事件を起こしてコンプライアンスを徹底しているはずであったが、同じような不適切な事項が見つかり、またもや同じような原因や再発防止を上げている
今回の報告も報道内容から見る限り本質的な対策とはいえない
根本原因に「仕組み(システム)不備」、「社員意識」を上げているが、これが真の原因であろうか
なぜ、システム不備や社員意識が不足しているのかその原因を探らない限り、小手先の対策ではまた再発すると考えられる
システム構築や組織風土などはトップマネジメントの責務である、何故欠けていたのかをよく考える必要がある
単に原発や出先機関の管理の問題ではない
その原因は簡単には排除できない、根の深い問題であると考える
原因の究明が的を得ていないから、その原因を除去する再発防止策や具体策のピントがずれていて、その効果にはかなり疑問がある
もう少し品質管理とは何かをよく勉強する必要があり、大きな組織としてはお粗末であると言わざるを得ない

スーパーコンピューターも中国が台頭

2010年6月におけるの稼働中のスーパーコンピュータ最新結果によれば

  • 1位は米国のCray Inc.の「Jaguar」 ベンチマークでの浮動小数点演算速度(FLOPS)は1.759ペタ(P)FLOPS
  • 2位は中国Dawning Information Industry Co., Ltd.(曙光信息)の「Nebulae(星雲)」 演算速度は,1.271PFLOPS
  • 3位は米国IBM Corp.製の「Roadrunner」 演算速度は,1.042PFLOPS
  • 22位 日本富士通製の「PRIMERGY BX900」 演算速度は191.4テラ(T)FLOPS

事業仕分けでかなり話題になったスパコンだが日本は中国にもかなり後塵を期しているようだ
事業仕分けでも問題視されていたが、多くの予算は関係官僚外部団体の人件費や建物などの箱物予算であり、研究者などには行き渡っていないのが現実のようだ
日本の優位性であった科学技術の分野もかなり危うくなってきている現実がここにある

顧客満足とクレーム

ISO9001:2008 の規格には8.2 監視及び測定に8.2.1 顧客満足(Customer satisfaction)があり、顧客満足の情報の監視を要求しています

この監視情報の入手には品質に関する顧客からのデータ、ユーザーの意見、失注分析、顧客からの賛辞、補償請求などのクレームや一般的な顧客アンケートなどが規格では参考として注記となっています

多くの審査する組織ではクレーム情報やアンケート結果を顧客満足の監視として規定していますが、顧客の真意を測るにはこの内容だけでは不十分であるということは言うまでもありませんが、規格ではこれ以上を要求しているものではありません

クレームの監視だけで本当に顧客の商品に対する思いが測定できるでしょうか

※規格8.2.1で要求しているのは情報の監視であって測定ではありません

ここに米TARP社のグッドマンが実施した消費者のクレームに関する調査、グッドマンの法則が参考になります

商品に不満を持っている人の60%はその不満を表明せず、再購入率は9%と低率です

このことは顧客アンケートにも同じ現象であると考えられます

クレームとして対応できるのは不満を持っている人の40%でしかありません

そのクレーム対応によっては再購入率の向上が期待できます

いかにサイレントクレームを顕在化させることが重要です

また対応は敏速に実施することで不満は好意に変わります